Kaizen

A Lean filóziófia egyik alapja a folyamatos fejlesztés. Az életünkben rengeteg olyan pillanat van, amikor apró dolgokon változtatunk, majd ha ezek elérik a kívánt eredményt, beépülnek az életünkbe.

Mi a Kaizen? 

A Kaizen két japán szóból (kanji) áll, a “Kai” jelentése változás, változtatás, míg a “zen” jelentése jó. Tehát a Kaizen jelentése változtatni / fejlődni jó, bár mint azt tudjuk, ennek vannak bizonyos veszélyei. Nem minden változás hozza meg a várt eredményt, de ebből tanulhatunk a legtöbbet. Nem véletlen, hogy a “kai” kanji veszélyt is jelent. Gondoljunk csak a saját életünkre, hányszor változtattunk azon úgy, hogy az nem hozta meg a várt eredményt? Biztos vagyok benne, hogy sokszor. Ahogy mi magunk is folyamatosan fejlődünk (természetesen, ha van rá igényünk), úgy tud folyamatosan fejlődni a cégünk is.

Honnan szerezzünk ötleteket a Kaizen tevékenységekhez? 

Több lehetőségünk is van, az első, hogy rendszeres Gemba sétákat tartunk. A Gemba az a hely, ahol a gyártás (értsd üzem) zajlik. A séta során megfigyeljük a munkavégzést, észleljük a muda-kat és javaslatot teszünk azok megszüntetésére. Igen ám, de ez folyamatos jelenlétet igényel, ennél sokkal kézenfekvőbb, ha a terület dolgozóit bevonjuk a folyamatok fejlesztésébe. 

Dolgozók bevonása

Ha bevonjuk a dolgozókat, akkor a legfontosabb kérdés a következő: Mikor tud részt venni egy dolgozó a Kaizen tevékenységben? A válasz pedig az, hogy akkor, ha érti a Lean alapjait, ismeri a muda-kat, ezért akár egyénileg is tudja őket azonosítani. Természetesen e nélkül is lehetnek jó ötletei, de ha adunk neki eszközt (jelen esetben a tudást) és lehetőséget ahhoz, hogy önálló Kaizen tevékenységet tudjon végezni nem csak motiváljuk, hanem fejlődési lehetőséget is kínálunk neki.

Mikor lesz hatékony a Kaizen? 

Kiemelten fontos, hogy minden változás oktatással kezdődik és oktatással végződik. Ennek az indoklása nagyon egyszerű, jellemzően nem mi dolgozunk azon a területen, ahol a változtatást végrehajtjuk. Értelemszerűen, ha a dolgozó nem érti, hogy mi történik körülötte, az egyikőnknek sem lesz jó. Mindig, mindenkinek, akinek az adott területhez köze van, tudnia kell, hogy mi és miért történik, illetve, hogy mi lett a fejlesztés vége.

Azzal, hogy egy gyártási folyamat egy adott tevékenységében úgynevezett pont Kaizen-t hajtunk végre, a cégünk teljes értékáram térképe is megváltozhat. Ha gyorsítunk a folyamaton, de az utána lévő tevékenységet nem javítjuk, könnyen kialakulhat a túltermelés muda-ja. Ezért fontos, hogy egy pont Kaizen után ellenőrizzük, hogy az miként befolyásolja a teljes értékáram-folyamatot.

Összességében kijelenthető, hogy a pont Kaizen a cég teljes egészére nézve, csak tűzoltás lesz, ha az előtte és az utána lévő munkafázisokban nem következik be változás. Többek között ezért is használjuk a PDCA ciklust ilyenkor.

PDCA

PDCA 

A PDCA betűszó a Plan, Do, Check, Act szavakból áll össze, szokták még Deming-ciklusnak vagy Shewhart-ciklusnak, valamint kontroll-ciklusnak is hívni. Abban az esetben, ha a fejleszteni kívánt folyamatot egyáltalán nem ismerjük, ki szokott egészülni az O mint Observation, azaz megfigyelés szóval. (OPDCA) 

Observation – Megfigyelés 

A tervezés alapja a már meglévő folyamatok ismerete, ha nem ismerjük azokat, akkor figyeljük meg őket. 

Plan – Tervezés 

Milyen eredményt, célt kívánunk elérni a folyamat fejlesztésével? Mik a felismert muda-k (meglévő kulcsproblémák) és mik azok a lehetőségek, amiket fel tudunk használni ezek kijavítására? Milyen lépésekben fogjuk végrehajtani a fejlesztést? Fontos kiemelni, hogy érdemes mindig kis lépésekkel kezdeni a lehetséges hatások tesztelése miatt. 

Amennyiben van arra lehetőség, készíthetünk akár több tesztet is. Például úgy, hogy egymás mellett álló, ugyanazt a feladatot végző cellákat máshogy fejlesztünk, majd összegezzük a tapasztalatokat.

Do – Cselekvés 

Hajtsuk végre a tervezési fázisban meghatározott lépéseket. Gyűjtsük az adatokat, amelyek alapján az ellenőrzési és a beavatkozási fázisban dolgozni tudunk. 

Check – Ellenőrzés 

Mik az elért eredmények? Sikerült elérni a meghatározott célokat? Milyen változtatásokra van szükségünk? Ábrázoljuk az összegyűjtött adatokat, frissítsük vele az értékáram térképünket és ellenőrizzük, hogy keletkezett-e benne bármilyen muda. 

Act – Beavatkozás 

Optimális esetben nincs más teendőnk, mint az eredmények ellenőrzése során feltárt problémák orvosolása. 

Véget érhet e valamikor a folyamatfejlesztés? 

Az egyszavas válasz a NEM. A Lean szervezetté válás nem egy cél, hanem egy út. Mivel a felhasznált eszközök (gépek, szoftverek) is folyamatosan fejlődnek, ezért a Kaizen tevékenység sem érhet sosem véget. Akkor válunk igazán Lean szervezetté, ha képesek vagyunk a belső folyamatainkat újra és újra áttekintve fejleszteni, ehhez pedig sokkal nagyobb szükségünk lesz a dolgozókkal való együttműködésre, mint azt valaha is gondoltuk.

A szerzőről:

Oszd meg ezt a bejegyzést!

Megosztás itt: facebook
Megosztás itt: linkedin
Megosztás itt: twitter
Megosztás itt: pinterest

Levélben érkező égi manna!

Eszközök, tippek, trükkök és esettanulmányok kezdő vállalkozóknak

0% spam, 100% érték

További bejegyzések:

Szeretnéd megvalósítani az Álmodat?

A kezdő női vállalkozók hosonló problémákkal küzdenek, mint Te!